KPI при работе с 3PL
Можно без преувеличения сказать, что минувший год в среде украинского бизнеса прошел под знаком сокращения затрат. В том числе, если не в первую очередь – логистических. И вопрос об аутсорсинге логистики рассматривается во многих компаниях именно с этой точки зрения: позволит ли сотрудничество с профессиональным провайдером уменьшить издержки на доставку, хранение и складскую обработку товаров без ущерба качеству обслуживания клиентов? К сожалению, на этот вопрос не всегда удается получить однозначный ответ. Многие уже успели убедиться на собственном опыте или примере коллег, что, несмотря на тщательные расчеты и согласование условий, уже в первые месяцы работы с 3PL проявляется масса «нюансов», которые могут свести на нет все предполагаемые выгоды. При определении объемов, сроков, оценке качества услуг порой создается впечатление, что провайдеры и заказчики разговаривают на разных языках, и прийти к общему знаменателю удается не всегда. Однако некоторые международные компании успешно сотрудничают с 3PL-операторами, в т.ч. украинскими. И общий язык с ними находят. О том, как этого достигает, в частности, «Проктер энд Гембл Украина», рассказывает менеджер дистрибьюторского центра этой компании Дмитрий ФОМИН.

С первого взгляда
Инструменты быстрого выявления непродуктивных логистических затрат
Нередко для того, чтобы понять, где в компании впустую теряются время и деньги, не обязательно проводить комплексный аудит – достаточно внимательно присмотреться, что и как происходит на рабочих местах. Конечно, заменой полной оптимизации процессов это не станет, но многие «дыры» обнаружить и закрыть поможет. Опытом экспресс-анализа эффективности логистических затрат поделился директор по логистике Харьковской бисквитной фабрики Илья Олейник.

Искусство компромиссов
Отношения отделов логистики и продаж – одна из самых дискутируемых тем в бизнес-сообществе. Теоретических выкладок по этому вопросу достаточно, но пока в Украине совсем немного компаний, в которых сумели грамотно выстроить сотрудничество этих подразделений. Поэтому опыт немецкой компании REHAU может быть интересен и полезен многим руководителям и владельцаи бизнесов. Главная задача отдела логистики определена в REHAU изначально – эффективно управлять затратами. Ее пытаются решать в каждой компании, но не всегда, к сожалению, успешно. Проблемы обычно начинаются уже при определении структуры затрат, которая должна соответствовать организационной структуре предприятия. Если эта организационная структура сформирована таким образом, что функции, связанные с расходами, хаотично разбросаны по подразделениям, практически невозможно получить целостную картину и свести концы с концами. Каждый отдел старается рационально распорядиться средствами, что-то сэкономить, но общие расходы обычно оказываются далеки от оптимума. В REHAU убеждены, что для того, чтобы управление затратами осуществлялось не по принципу Лебедя, Рака и Щуки, все расходы должны быть сосредоточены в одном подразделении – отделе логистики. Только тогда будет возможность их сопоставлять, анализировать и находить оптимальные в целом решения.

Планирование продаж и операций
Планирование деятельности производственного предприятия в рыночных условиях – задача сложная. С одной стороны, нужно учитывать изменения спроса и растущие требования клиентов к качеству товаров и уровню сервиса, с другой – сохранять конкурентоспособность продукта по цене, а значит, регулировать его себестоимость. Один из признанных ныне в мире подходов к организации процесса планирования носит название S&OP – Sales & Operation Planning (Планирование продаж и операций). Ему посвящено множество популярных в бизнес-сообществе развитых стран книг и публикаций, тема внедрения этого подхода на практике поднимается на различных специализированных мероприятиях. Крупнейшее сообщество профессионалов в области управления операциями APICS вот уже несколько лет подряд называет S&OP одной из ключевых тем своей ежегодной конференции, а также включает в состав тем, которыми обязательно должен владеть специалист, сертифицированный APICS. В конце 2009 г. была предпринята попытка вынести тему Планирования продаж и операций на обсуждение на бизнес-конференции в Санкт-Петербурге. Но организаторы столкнулись с тем, что само понятие и назначение процесса S&OP не столь очевидно для руководителей и специалистов российских предприятий, поскольку далеко не все сталкивались с этим термином.

Куда пойти со своим товаром?
В жизни любой компании может наступить момент, когда ей становится тесно в рамках своего локального рынка. Нужно расширяться. Кое-кто, не мудрствуя лукаво, решает «попытать броду» в соседних областях. Причем самым простым и, казалось бы, очевидным способом – посылают бригаду ТП в розничные торговые точки близлежащих населенных пунктов. Дескать, главное – чтобы товар появился на прилавках, а там уж пойдет! Но пойдет ли? Не факт! Даже если лично заинтересовать продавца, право выбора остается за конечным покупателем, а выберет ли он именно этот товар? Магазин, в принципе, может рискнуть, если товаровед имеет «веские основания», поскольку в большинстве случаев сразу оговаривается, что товар, не реализованный в определенный срок, поставщик заберет обратно. Значит, тратить силы, время и деньги на то, чтобы договариваться с розницей, стоит только в том случае, если есть обоснованная надежда, что продукция будет пользоваться спросом. Причем неплохо бы хоть в общих чертах оценить объем этого спроса – это позволит понять, стоит ли огород городить и окупит ли шкурка вычинку.

Почти как в сказке
Вариант алгоритма автоматизации оптимизации заказов для малых и средних торговых предприятий
Есть такая сказка о Золотом петушке, который кричал с конька крыши: «Царствуй, лежа на боку!» Многие помнят, чем эта сказка закончилась. Тем не менее, управляя собственным бизнесом, каждый все-таки хотел бы оставлять чуть больше времени для себя. Хорошо, говорят, за морем-океаном, где бизнесмены понапридумывали себе компьютерных «золотых петушков», выполняющих немалую часть рутинной работы. Нашим предпринимателям такие «петушки», очевидно, тоже не помешали бы, да по цене они, как правило, действительно золотые. Впрочем, совсем не обязательно покупать их у заморских умельцев – мы и сами кое-что можем! Надо просто иметь здравый смысл и помнить о принципе допустимого промаха («Логистика для бизнес-логики», ДиЛ № 9, ноябрь 2009 г.). Если не гнаться за красотой и престижем, то порой и «срубленное топором» вполне работоспособно и полезно. В частности, можно самостоятельно разработать алгоритм и воплотить его в компьютерную программу, чтобы в дальнейшем получать готовенький список того, что и в каком количестве полезно заказать для дальнейшей торговли. Идея очень простая. Сначала создаем перечень товаров в порядке убывания их доходности, потом для каждого указываем прогнозируемое количество продаж (на основании накопленной статистики). А дальше остается помножить количество на цену закупки и, двигаясь сверху вниз, определить, чего и сколько следует заказать на будущий период, исходя из количества имеющихся в данный момент средств.

В новый год – с новыми условиями
В конце декабря на портале розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.com.ua состоялась онлайн-конференция, посвященная анализу взаимоотношений между грузовладельцами и перевозчиками в 2009 г. Как изменились за прошедший год требования заказчиков транспортных услуг? Какие схемы работы предлагают операторы рынка? По каким вопросам они находят, а по каким не могут найти общий язык? Переосмыслить и перезаключить договоры транспортно-экспедиторского обеспечения изъявили желание большинство участников онлайн-конференции. Как отметил в начале дискуссии директор по логистике компании ООО «Система аптек Линда-Фарм» Анатолий ГАРКУША, с конца 2008 г. многие грузовладельцы начали пересматривать условия сотрудничества даже с самыми старыми и надежными партнерами. Прежде всего – по ценовой политике. В то же время требования к качеству транспортно-экспедиторских услуг заметно ужесточились. Об этом говорили практически все операторы рынка, принимавшие участие в онлайн-конференции. В частности, все более активно используется право штрафовать перевозчика за малейшее нарушение. Ранее многие клиенты могли не обращать внимания на «мелкие промахи» вроде опоздания под загрузку или незначительных поломок автомобиля во время рейса, а сегодня не прощается ничего.

Ветер перемен
Автомобильные перевозки являются основной артерией логистики в Украине. Но на сегодняшний день наша автотранспортная отрасль переживает, к сожалению, не лучшие времена. О причинах сложившейся ситуации и поисках путей выхода из нее рассуждает коммерческий директор «Орлан Транс Групп» Владимир БАЙДА. – Сегодня наша транспортная отрасль находится в трудном положении. В конце 2008 г. во всем мире упал спрос на украинский металл и продукты химической промышленности, сократились потребности Европы в сырье. А другой конкурентоспособной продукции у нас практически не производят. Хотя на экспортных грузах украинские перевозчики и раньше почти ничего не зарабатывали – стоимость доставки едва покрывала расходы. Основные прибыли шли от импорта. Но и его объемы резко сократились, поскольку из-за кризиса финансирования и колебаний курсов валют грузы, предназначенные для Украины, зачастую задерживались или возвращались отправителям. И получалось так, что в Европу наши автомобили шли с чем-нибудь, а назад – вообще ни с чем. Выбор был невелик: оставлять машины там или возвращать пустыми.

Договор дороже денег
Система хозяйственных договоров как средство повышения эффективности логистики
На рынке логистических услуг нельзя не отметить определенный парадокс: все провайдеры предлагают исключительно качественный сервис по оптимальным ценам, а каждый второй клиент и качеством недоволен, и с суммами оплаты не согласен. Причем вопросы зачастую возникают не в ходе предварительных переговоров, а уже в процессе сотрудничества. И понять, кто прав, а кто виноват, бывает очень непросто, особенно, если случаются какие-то сбои или накладки. Юристы настаивают, что застраховаться от этого можно, если тщательно прорабатывать договора с поставщиком услуг и соблюдать все правила ведения документооборота.

Актуальные решения при модернизации складской логистики Народная мудрость гласит, что нет худа без добра. Изменения, происходящие в последний год на рынке, трудно назвать благоприятными. Однако именно они заставили руководителей и владельцев бизнесов действительно задуматься о сокращении затрат на логистику, в частности, о том, чтобы навести порядок в своих складах. Мы, наконец, поняли, что нет смысла строить все новые и новые циклопические сооружения – лучше модернизировать существующие с тем, чтобы увеличить их пропускную способность и повысить качество обработки товаропотоков.

Будем жить!
Что и как меняется на отечественном рынке погрузочной и складской техники
Отношение представителей бизнеса к переменам, происходящим в экономике с октября 2008 г., неоднозначно. Переход от количественного роста к качественному – это, конечно, хорошо и перспективно, но и текущие объемы продаж для каждой компании очень важны. А они по итогам 2009 г. не очень-то радуют в сегменте B2B вообще и в направлении погрузочной и складской техники в частности. Официальной статистики продаж погрузочно-транспортного оборудования в Украине нет, поэтому точно сказать, насколько сократился рынок, невозможно. Операторы расплывчато отвечают: «В разы». Международная статистика это подтверждает. Так, по данным WITS, сообщает маркетинг-менеджер ООО «Лифтек» Наталья Морозова, за 11 месяцев 2009 г. в Украину было ввезено 411 единиц погрузочной и складской техники, в то время как за аналогичный период 2008 г. – 4047 единиц.